Klar til konkurrence

 

Da Michael Binzer i eftersommeren 2007 udnævntes til CEO i Air Greenland-koncernen, gik han straks i gang med at udarbejde femårs-planen Qarsoq 2012.

   Nu, kun fire år senere, gør han foreløbig status og konstaterer, at stort set samtlige mål, dog med en enkel undtagelse, er nået.

   ’Vi er klar til konkurrence,’ erklærer han – og går i gang med næste femårs-plan, Qarsoq 2017, hvor det nye forretningsområde, offshore, får en fremtrædende placering.

 

 

Af Preben Jack Petersen.

 

MICHAEL BINZER, CEO i Air Greenland-koncernen, gør nu – et år før tiden – en foreløbig status over forløbet af den femårs-plan, der blev taget hul på pr. 1. januar 2008, og hvis formål var at trimme virksomheden, så den blev fuldt ud konkurrencedygtig i markedet.

   ’Vi offentliggør en del af resultatetet allerede nu, fordi vi har fuldført stort set hele planen med kun én undtagelse, hvilken ganske vist er ret væsentlig, men som vi er os helt bevidste om og har fuldt fokus på,’ konstaterer Michael. ’Vi betragter os i dag som værende helt på linje med andre luftfartsselskaber, hvad konkurrencedygtighed angår, men idet der i vor branche hele tiden opkommer nye momenter, og da femårs-planen har udgjort et fremragende værktøj med hensyn til målsætninger, har vi valgt samme fremgangsmåde for den kommende femårs-periode. Således er vi allerede i gang med udarbejdelse af den næste femårs-plan, som skal udgøre en løbende opdatering af vor markedsposition samt tage højde for den videre udvikling i offshore-segmentet.’

 

Qarsoq 2012-2017

Sammen med øvrige medlemmer af ledergruppen gik Michael, efter at han i sommeren 2007 havde overtaget CEO-posten, straks i gang med at analysere koncernens behov, herunder ændringer i organisationen. Bl.a. blev holdt et stort antal dialogmøder, hvor medarbejdernes meninger og synspunkter, inkl. idéer til fornyelse, kom op til overfladen og var med til at danne grundlaget for den fem-års plan, der som nævnt trådte i kraft 1. januar 2008 – således kun et halvt år efter, at Michael var tiltrådt som koncernens øverste chef. 

   Fem-års planen blev benævnt Qarsoq 2012 (på dansk: Pilen 2012), og på udviklingssiden var den opdelt i 1) fornyelse af flyflåden, 2) kompetenceudvikling henholdsvis 3) kommercialisering.

   Men som absolut første led i planen skulle lederkompetencerne i selskabet styrkes, så alle fødder pegede i samme retning omkring de tre korridorer og mere end 57 projekter, der sammen skulle realisere de mål, der var opstillet. Det fælles fodslag blev prioriteret som grundpillen i projektet.

   ’Det punkt i planen, vi endnu ikke er kommet igennem med, gælder distributionsplatformen, og det skyldes, at vort system, Navitaire, ikke har kunnet levere de elementer, vi har efterspurgt omkring fuld interlining og GDS-opkobling til andre selskaber. Navitaire, som jeg i dag vil betegne som vort absolutte smertensbarn, var besluttet, kort inden jeg kom til, og det blev så mit ansvar at implementere den valgte løsning. Vi befinder os i en fuld proces med alle kræftanstrengelser rettet mod at få problemet løst,’ fortæller Michael. ’Men eftersom distributionssystemet består af 11 integrerede enheder, er det dog ikke noget, man bare udskifter uden videre. Det er en lang og tung proces med store ressourcer involveret.’

   Han understreger, at distributionsplatformen, der bl.a. indebærer through-checkin af både passagerer og bagage, der skal videre med andre luftfartsselskaber, er det punkt i Qarsoq 2012, hvor han absolut ikke er tilfreds med det nuværende resultat:

   ’Through-checkin er et centralt element i ethvert luftfartsselskabs servicetilbud til kunderne, og naturligvis skal vi have det til at fungere,’ siger han. ’Jeg er dog fuld af optimisme med hensyn til, at vi også på dette punkt finder en løsning, selvom 2012 nok bliver en lidt for kort deadline for at realisere netop dette projekt.’

 

Enhedsomkostningerne

’Hovedpointen i gennemførelsen af Qarsoq 2012 er, at vi har forladt vor position som et beskyttet driftsmonopol til i stedet at være en konkurrencedygtig luftfartskoncern,’ fremhæver Michael. ’Det er sket ved, at vi i første række har koncentreret os om drastisk at sænke vore enhedsomkostninger samtidigt med, at vi har bevaret et godt og kundevenligt produkt.’

   Han oplyser, at Air Greenland har reduceret billet- og fragtpriserne gennem de seneste fire år, og alene i 2010 har Air Greenland rabatteret billetterne med DKK 30 millioner!

   ’Desværre,’ tilføjer han, ’har Grønlands Lufthavnsvæsen (GLV) i samme periode sat priserne voldsomt op, så Grønland nu har nogen af verdens højeste lufthavnsafgifter. Men med priser for de billigste billetter på under DKK 2.300 t/r mellem København og Kangerlussuaq (Søndre Strømfjord) er det nu muligt for rigtigt mange mennesker at rejse til Grønland og opleve den fantastiske natur, vi har at byde på.’

   ’Hvad kan på nuværende tidspunkt siges om den nye femårs-plan, Qarsoq 2017?’

   ’I hovedpunkter vil den indeholde elementer fra Qarsoq 2012 – og der bliver tale om både fortsatte effektiviseringer, dvs. sænkning af enhedsomkostningerne (CASK), og samtidigt en udvikling af vore kommercielle muligheder. Der skal stærkere fokus på forbedring af vore produkter gennem hele servicekæden lige fra bestilling, inchecking, onboard service, ontime traffic, håndtering af irregularitet og loyalitetsfremmende tiltag som bonuspoint etc.

   Der vil også blive satset på yderligere kompetenceudvikling, og i den forbindelse vil jeg nævne, at vi er stolte over at kunne rekruttere de fleste medarbejdere til nøglepositioner indefra.

   Omkostningsmæssigt skal vi have adskilt forretningsenhederne, dvs. ruteforretningen, charter, servicekontrakter og vor nye offshore-satsning, så der er en reel bundlinje for hver af de forskellige aktiviteter. Dette er en proces, vi allerede er begyndt på, og som vi forventer at komme langt med i de kommende to år.’

   Michael betoner vægtigheden af offhore-segmentet:

   ’Set i lyset af den betydelige efterforskningsaktivitet på olie- og gasområdet, Grønland oplever i disse år, må offshore betegnes som et kæmpemæssigt udviklingsområde, parallelt med den professionelle charterforretning på vore små AS350-helikoptere. Her er Air Greenland beredt på at udvikle sine kompetencer – også i samarbejde med andre selskaber.’

 

Nye fly og hangarer

’Hvilke investeringer gør Air Greenland i de nyanskaffede fly? Er der tale om køb eller lease? Hvordan finansieres investeringerne?’

   ’DASH-8/200-flyene er stort set købt for egne penge, mens vor A330-200, som vi netop har overtaget på en finansiel lease, er genstand for normal bankfinansiering. Angående Airbus-flyet kan oplyses, at vi ved ændringen til finansiel lease opnår en årlig besparelse på et to-cifret millionbeløb, så det er ikke småpenge, vi snakker om!

   Derimod er der, hvad kommende investeringer i f.eks. offshore-helikoptere (EC225) angår, ikke truffet beslutning om, hvordan de skal finansieres. Men som med alt andet vejer vi de forskellige muligheder op imod hinanden. Det, der i sidste ende betyder noget, er den månedlige ’husleje’, der skal betales, hvad enten det drejer sig om et vingefast fly eller en helikopter. Det har i vort tilfælde

 

Flyflåden

 

1 Airbus 330-200

5 DH-7

3 DH-8

1 Beech Super King Air 200

2 Sikorsky S-61N

8 Bell-212

12 Eurocopter AS-350 (B2 + B3)

 

Bestilte fly

2 DH-8 til (levering foråret 2012)

2 EC-225 (levering 2014)

 

 

meget at gøre med, hvor længe vi agter at disponere helikopteren eller flyet – og hvilken risiko, vi er villige til at løbe. Så finansieringsspørgsmålet er altid noget, vi vurderer ud fra en samlet betragtning.’

   ’Er der tale om fabriksnye fly – eller er det brugte fly af nyere dato? Og vil der ske andre investeringer?’

   ’Ja, vi bygger bl.a. hangarer, eftersom der er tale om en forøgelse af vort aktivitetsniveau. Vi planlægger at skulle bygge en hangar i Nuuk og en hangar i Ilulissat indenfor den kommende femårs-periode. Vi har netop taget en ny hangarbygning i brug i Nuuk, hvilken skal huse det tunge vedligehold på de små AS350-helikoptere, som vi nu har 12 stk. af i flåden.

   Vore investeringer sker i nyere brugt materiel i rutedivisionen, mens vi til charter køber splinternye AS350-maskiner.

   Generelt har vi fulgt vor intention om at gå fra 12 til syv forskellige flytyper, hvilket vil være en realitet, når vi i henhold til planen udfaser S-61-helikopterne næstkommende vinter.’

   Om pilotuddannelsen siger Michael:

   ’Vi omskoler for tiden ca. 30 piloter til at kunne flyve DASH-8/200, hvortil kommer omkring 20 andre piloter, der i forvejen har certifikat til den type. Vi har valgt at medregne omkostningerne til omskoling som en del af den ’samlede pakke’, eftersom disse udgifter jo er en direkte afsmittende effekt af investeringen i nyt materiel.’

 

Air Iceland og SAS

’Har Icelandair’s indtrængen på det grønlandske marked gjort ondt på Air Greenlnd?’

   ’Lad mig svare sådan: Personligt finder jeg, at det er en klar fordel for Air Greenland, at Air Iceland (FI’s datterselskab) er trådt ind på det grønlandske marked. Det har tvunget Air Greenland til at fokusere – og investere – på nyt materiel og i det hele taget forbedre vort produkt. Air Greenland har også været nødsaget til at forandre sin indstilling til markedet, hvilket har betydet lavere priser til kunderne, flere forbindelser at vælge mellem – og frem for alt gjort, at også Air Greenland er blevet tvunget til at tænke nyt.’

   ’Det lyder som, at islændingene har presset jer på en måde, der har kostet jer rigtigt mange penge …?’

   ’I hvilken udstrækning, det ’har gjort ondt’ på Air Greenland, vil jeg ikke umiddelbart udtale mig direkte om. Men jeg kan sige så meget som, at Air Iceland i dag sidder på 14-15 pct. af markedet for rejser til Grønland.’

   Hvorvidt SAS på ny kommer til at spille en rolle i Grønlands-trafikken, foreligger der ingen efterretninger om på nuværende tidspunkt. Men Michael udelukker ingenting. Af samme årsag er det, han siger, at Air Greenland til enhver tid skal være forberedt på konkurrence.

   SAS ejer fortsat 37,5 pct. af Air Greenland. Det har man gjort siden den tid, hvor det skandinaviske selskab var ene om passagerflyvninger til og fra Grønland og ligeledes i Finn Øelund-epoken, hvor Air Greenland og SAS begyndte at konkurrere på ruten mellem København og Kangerlussuaq (Søndre Strømfjord).

   For få år siden oplyste SAS, at selskabets aktiepost i Air Greenland var sat til salg. Men indtil nu har aktierne ikke skiftet hænder, så hverken Icelandair eller nogen anden synes altså at have været interesseret.

 

Jens Wittrup Willumsen

På Air Greenland’s generalforsamling i foråret fik selskabet ny bestyrelsesformand i skikkelse af Jens Wittrup Willumsen, tidligere salgs- og marketingdirektør i SAS henholdsvis viceadministrerende direktør sammesteds. Han, der tillige har været aktiv i reklamebranchen, blev opfattet som en særdeles markant person i SAS. Da han sagde farvel til det skandinaviske luftfartsselskab, mente mange, både internt i SAS og udenfor, at det var i protest mod den administrerende direktør i SAS/Danmark, Susanne Larsen, som han ikke havde store ord til overs overfor.

   Som formand i Air Greenland’s bestyrelse efterfulgte han Julia Pars, administrerende direktør i kulturhuset Katuaq i Nuuk, der dog forblev i bestyrelsen som menigt medlem.

   Hvem der derimod blev i overskud i bestyrelsen, var danskeren Bjarne Eklund, der frem til 1995 var chef for brasilianske Varig i Skandinavien, og som siden den tid har været engageret i turismen. Han blev således ikke genvalgt.

   Bjarne var et par år forinden blevet indvalgt i Air Greenland’s bestyrelse, mens Siumut-partiet stadigvæk var ved magten i Grønland. Siumutterne, som de grønlandske socialdemokrater benævnes, var kendt for nepotisme og ’kammerateri’, og siumutterne mente, at de ved at placere Bjarne i bestyrelsen fik en forlænget arm direkte ind i hjertet af Air Greenland.

   Omvendt var Michael Binzer af den opfattelse, at det var Air Greenland, der fik en direkte kontakt til det politiske system ved, at Bjarne i visse situationer kunne have en beroligende indflydelse på de ofte oprørte politikere, som han var på partipolitisk bølgelængde med.

 

’En top-kompetence’

Med indsættelsen af Jens i formandsstolen har det nye Landsstyre vist, at man ikke har nogen ambitioner af at blande sig i forretningen Air Greenland. Jens har ry for at være ’en hård banan’, men samtidigt særdeles professionel i bestyrelsessammenhæng og meget kyndig om luftfart.

   Michael betegner ham som ’en top-kompetence, der har medvirket til at speede selskabets beslutningsprocesser op, og som har betydet en særlig udfordring til direktionen omkring beslutningsoplæggene.

   Julia Pars var et første forsøg på at have en neutral formand, der nok var indvalgt på mandat af det daværende Siumut-landsstyre, men som i øvrigt ikke var en del af det politiske magtapparat. Men da siumutterne stod og manglede en taburet til fhv. landsstyreformand Lars Emil Johansen, fyrede man i al hemmelighed Julia og forsøgte at snigløbe sig til formandssædet. Medarbejderne protesterede prompte, og desuden lå det i luften, at Michael, i den givne situation, ville tage sit gode tøj og gå.

   Imidlertid faldt hele det politiske klimaks med utidig politisk indblanding i erhvervslivet til jorden, da siumutterne efter 30 års styring af Grønland tabte valget i juni 2009.

   Michael Binzer omtaler det politiske regimeskifte som positivt:

   ’Dialogen i dag er både bedre og mere professionel. Selv om vi selvfølgelig ikke kan være enige om alting, så er der nu plads til at have forskellige opfattelser, og alene det er jo i sig selv positivt. Rent faktisk er det en ren fornøjelse.’

   ’Så er det af den årsag, at du i den senere tid ikke har været på banen i danske medier med kritik af det såkaldte kammerateri i grønlandsk politik?’

   ’Ja – og jeg kan sige, at jeg er meget tilfreds med udviklingen. CSR Greenland er startet op med private selskaber bag – Air Greenland var en af initiativtagerne! – ligesom Transparency International har etableret en lokal afdeling med stor opbakning. Så det går i den rigtige retning.’ ¤

 

preben@travelpeople.dk 

 
 
 
Bestyrelse, direktion og ledelse
 
BESTYRELSE
Jens Wittrup Willumsen (Formand)
Julie Pars (Fhv. formand)
Lars Tybjerg (Staten)
Mads Kofod (Staten)
Lars Lindgren (VP SAS)
Benny Zakrisson (VP SAS)
Elisabeth Fiskers (Medarbejdervalgt)
Niels G. Frederiksen (Medarbejdervalgt)
Klaus Motzfeldt (Medarbejdervalgt)
 
DIREKTION
Michael Binzer (CEO)
 
LEDELSE
Morten Nielsen (COO)
Mogens Jensen (CFO)
Christian Keldsen (CCO)
Mads Christensen (HR Director)
 

  

 

Michael Binzer – CV

 

SIN FØRSTE ansættelse i Grønlandsfly, som selskabet dengang hed, fik Michael i 1999 – først som Marketing Coordinator, derefter Key Account Manager og i en kortvarig periode som Salgschef. Det var under den daværende CEO, Peter Fich.

   Herefter var Michael væk fra Air Greenland i halvandet år, idet han blev engageret til at være chef for Arctic Winter Games. Men Finn Øelund, der i mellemtiden havde afløst Peter i chefstolen, hyrede Michael tilbage i koncernen, hvor stillingen som Salgs- og Marketingdirektør var blevet ledig.

   Da Finn forlod Air Greenland i slutningen af 2003 for i stedet at overtage roret i daværende Maersk Air pr. 1. januar 2004, fortsatte Michael som Salgs- og Marketingdirektør hos Finns efterfølger, Flemming Knudsen, i et års tid, inden han rykkede til en stilling som Air Greenland’s Business Development Manager med placering i Købnhavn. (Flemming Knudsen havde tidligere været CEO hos Maersk Air, dog kun i en kortere periode, men desto længere som chef for Maersk Air Ltd. i Birmingham. Efter perioden hos Maersk Air bestred Flemming posten som finansdirektør hos Ekko Sko.)

   Stationeringen i København betød for Michaels del et jobskifte til SAS, hvor han blev salgs- og marketingchef.

   At Michael Binzer havde været en af kandidaterne til stillingen som CEO i Air Greenland, da Finn Øelund sluttede, men hvor jobbet så i stedet gik til Flemming Knudsen, var selvsagt velkendt af Air Greenlands bestyrelse, hvor Peter Grønvold Samuelsen var bestyrelsesformand.

   I Grønland vidste man altså, at Michael havde været interesseret i at stille sig i spidsen for Air Greenland, og da Grønlands Landsstyre besluttede at flytte Flemming fra Air Greenland til fiskeproduktionsselskabet Royal Greenland, gik buddet om CEO-posten i Air Greenland derfor til Michael, og siden sommeren 2007 har Michael således haft titel af CEO i det grønlandske luftfartsselskab.

 

 

 

TRAVEL PEOPLE MAGAZINE – NOV/DEC 2011