Klar til konkurrence
Da
Michael Binzer i eftersommeren 2007 udnævntes til CEO i Air
Greenland-koncernen, gik han straks i gang med at udarbejde femårs-planen
Qarsoq 2012.
Nu, kun fire år senere,
gør han foreløbig status og konstaterer, at stort set samtlige
mål, dog med en enkel undtagelse, er nået.
’Vi er klar til konkurrence,’ erklærer han – og går
i gang med næste femårs-plan, Qarsoq 2017, hvor det nye
forretningsområde, offshore, får en fremtrædende placering.
Af Preben Jack Petersen.
MICHAEL
BINZER, CEO i Air Greenland-koncernen, gør nu – et år
før tiden – en foreløbig status over forløbet af den
femårs-plan, der blev taget hul på pr. 1. januar 2008, og hvis
formål var at trimme virksomheden, så den blev fuldt ud
konkurrencedygtig i markedet.
’Vi offentliggør en
del af resultatetet allerede nu, fordi vi har
fuldført stort set hele planen med kun én undtagelse, hvilken
ganske vist er ret væsentlig, men som vi er os helt bevidste om og har
fuldt fokus på,’ konstaterer Michael.
’Vi betragter os i dag som værende helt på linje med andre
luftfartsselskaber, hvad konkurrencedygtighed angår, men idet der i vor
branche hele tiden opkommer nye momenter, og da femårs-planen har udgjort
et fremragende værktøj med hensyn til målsætninger,
har vi valgt samme fremgangsmåde for den kommende femårs-periode.
Således er vi allerede i gang med udarbejdelse af den næste
femårs-plan, som skal udgøre en løbende opdatering af vor
markedsposition samt tage højde for den videre udvikling i offshore-segmentet.’
Qarsoq
2012-2017
Sammen
med øvrige medlemmer af ledergruppen gik Michael, efter at han i
sommeren 2007 havde overtaget CEO-posten, straks i
gang med at analysere koncernens behov, herunder ændringer i
organisationen. Bl.a. blev holdt et stort antal dialogmøder, hvor
medarbejdernes meninger og synspunkter, inkl. idéer til fornyelse, kom
op til overfladen og var med til at danne grundlaget for den fem-års plan, der som nævnt trådte i
kraft 1. januar 2008 – således kun et halvt år efter, at
Michael var tiltrådt som koncernens øverste chef.
Fem-års
planen blev benævnt Qarsoq 2012 (på dansk: Pilen 2012), og på
udviklingssiden var den opdelt i 1) fornyelse af flyflåden,
2) kompetenceudvikling henholdsvis 3) kommercialisering.
Men som absolut første led
i planen skulle lederkompetencerne i selskabet styrkes, så alle
fødder pegede i samme retning omkring de tre korridorer og mere end 57
projekter, der sammen skulle realisere de mål, der var opstillet. Det
fælles fodslag blev prioriteret som grundpillen i projektet.
’Det punkt i planen, vi
endnu ikke er kommet igennem med, gælder distributionsplatformen, og det
skyldes, at vort system, Navitaire, ikke har kunnet
levere de elementer, vi har efterspurgt omkring fuld interlining
og GDS-opkobling til andre selskaber. Navitaire, som jeg i dag vil betegne som vort absolutte
smertensbarn, var besluttet, kort inden jeg kom til, og det blev så mit
ansvar at implementere den valgte løsning. Vi befinder os i en fuld
proces med alle kræftanstrengelser rettet mod at få problemet løst,’ fortæller Michael. ’Men
eftersom distributionssystemet består af 11 integrerede enheder, er det
dog ikke noget, man bare udskifter uden videre. Det er en lang og tung proces
med store ressourcer involveret.’
Han understreger, at
distributionsplatformen, der bl.a. indebærer through-checkin
af både passagerer og bagage, der skal videre med andre
luftfartsselskaber, er det punkt i Qarsoq 2012, hvor han absolut ikke er
tilfreds med det nuværende resultat:
’Through-checkin
er et centralt element i ethvert luftfartsselskabs servicetilbud til kunderne,
og naturligvis skal vi have det til at fungere,’
siger han. ’Jeg er dog fuld af optimisme med hensyn til, at vi også
på dette punkt finder en løsning, selvom 2012 nok bliver en lidt
for kort deadline for at realisere netop dette projekt.’
Enhedsomkostningerne
’Hovedpointen
i gennemførelsen af Qarsoq 2012 er, at vi har forladt vor position som
et beskyttet driftsmonopol til i stedet at være en konkurrencedygtig luftfartskoncern,’ fremhæver Michael. ’Det
er sket ved, at vi i første række har koncentreret os om drastisk
at sænke vore enhedsomkostninger samtidigt med, at vi har bevaret et godt
og kundevenligt produkt.’
Han oplyser, at Air Greenland har
reduceret billet- og fragtpriserne gennem de seneste fire år, og alene i
2010 har Air Greenland rabatteret billetterne med DKK 30 millioner!
’Desværre,’
tilføjer han, ’har Grønlands Lufthavnsvæsen (GLV) i
samme periode sat priserne voldsomt op, så Grønland nu har nogen
af verdens højeste lufthavnsafgifter. Men med priser for de billigste
billetter på under DKK 2.300 t/r mellem København og Kangerlussuaq
(Søndre Strømfjord) er det nu muligt for rigtigt mange mennesker
at rejse til Grønland og opleve den fantastiske natur, vi har at byde
på.’
’Hvad kan på
nuværende tidspunkt siges om den nye femårs-plan, Qarsoq
2017?’
’I hovedpunkter vil den
indeholde elementer fra Qarsoq 2012 – og der bliver tale om både
fortsatte effektiviseringer, dvs. sænkning af enhedsomkostningerne
(CASK), og samtidigt en udvikling af vore kommercielle muligheder. Der skal
stærkere fokus på forbedring af vore produkter gennem hele
servicekæden lige fra bestilling, inchecking, onboard service, ontime traffic, håndtering af irregularitet og
loyalitetsfremmende tiltag som bonuspoint etc.
Der vil også blive satset
på yderligere kompetenceudvikling, og i den forbindelse vil jeg
nævne, at vi er stolte over at kunne rekruttere de fleste medarbejdere
til nøglepositioner indefra.
Omkostningsmæssigt skal vi
have adskilt forretningsenhederne, dvs. ruteforretningen, charter,
servicekontrakter og vor nye offshore-satsning,
så der er en reel bundlinje for hver af de forskellige aktiviteter. Dette
er en proces, vi allerede er begyndt på, og som vi forventer at komme
langt med i de kommende to år.’
Michael betoner vægtigheden
af offhore-segmentet:
’Set i lyset af den
betydelige efterforskningsaktivitet på olie- og gasområdet,
Grønland oplever i disse år, må offshore betegnes som et
kæmpemæssigt udviklingsområde, parallelt med den
professionelle charterforretning på vore små AS350-helikoptere. Her
er Air Greenland beredt på at udvikle sine kompetencer – også
i samarbejde med andre selskaber.’
Nye
fly og hangarer
’Hvilke
investeringer gør Air Greenland i de nyanskaffede fly? Er der tale om
køb eller lease? Hvordan finansieres investeringerne?’
’DASH-8/200-flyene er stort
set købt for egne penge, mens vor A330-200, som vi netop har overtaget
på en finansiel lease, er genstand for normal bankfinansiering.
Angående Airbus-flyet kan oplyses, at vi ved
ændringen til finansiel lease opnår en årlig besparelse
på et to-cifret millionbeløb, så
det er ikke småpenge, vi snakker om!
Derimod er der, hvad kommende
investeringer i f.eks. offshore-helikoptere (EC225)
angår, ikke truffet beslutning om, hvordan de skal finansieres. Men som
med alt andet vejer vi de forskellige muligheder op imod hinanden. Det, der i
sidste ende betyder noget, er den månedlige ’husleje’, der
skal betales, hvad enten det drejer sig om et vingefast fly eller en
helikopter. Det har i vort tilfælde
Flyflåden
1 Airbus 330-200
5 DH-7
3 DH-8
1 Beech Super King Air 200
2 Sikorsky S-61N
8 Bell-212
12 Eurocopter AS-350 (B2 + B3)
Bestilte fly
2 DH-8 til (levering
foråret 2012)
2 EC-225 (levering 2014)
meget at
gøre med, hvor længe vi agter at disponere helikopteren eller
flyet – og hvilken risiko, vi er villige til at løbe. Så
finansieringsspørgsmålet er altid noget, vi vurderer ud fra en
samlet betragtning.’
’Er der tale om fabriksnye fly – eller er det brugte fly af
nyere dato? Og vil der ske andre investeringer?’
’Ja, vi bygger bl.a.
hangarer, eftersom der er tale om en forøgelse af vort aktivitetsniveau.
Vi planlægger at skulle bygge en hangar i Nuuk og en hangar i Ilulissat
indenfor den kommende femårs-periode. Vi har netop taget en ny
hangarbygning i brug i Nuuk, hvilken skal huse det tunge vedligehold på
de små AS350-helikoptere, som vi nu har 12 stk. af i flåden.
Vore investeringer sker i nyere
brugt materiel i rutedivisionen, mens vi til charter køber splinternye
AS350-maskiner.
Generelt har vi fulgt vor
intention om at gå fra 12 til syv forskellige flytyper, hvilket vil
være en realitet, når vi i henhold til planen udfaser
S-61-helikopterne næstkommende vinter.’
Om pilotuddannelsen siger Michael:
’Vi omskoler for tiden ca.
30 piloter til at kunne flyve DASH-8/200, hvortil kommer omkring 20 andre
piloter, der i forvejen har certifikat til den type. Vi har valgt at medregne
omkostningerne til omskoling som en del af den ’samlede pakke’,
eftersom disse udgifter jo er en direkte afsmittende effekt af investeringen i
nyt materiel.’
Air Iceland og
SAS
’Har Icelandair’s
indtrængen på det grønlandske marked gjort ondt på Air
Greenlnd?’
’Lad mig svare sådan:
Personligt finder jeg, at det er en klar fordel for Air Greenland, at Air Iceland (FI’s
datterselskab) er trådt ind på det grønlandske marked. Det
har tvunget Air Greenland til at fokusere – og investere – på
nyt materiel og i det hele taget forbedre vort produkt. Air Greenland har
også været nødsaget til at forandre sin indstilling til
markedet, hvilket har betydet lavere priser til kunderne, flere forbindelser at
vælge mellem – og frem for alt gjort, at også Air Greenland
er blevet tvunget til at tænke nyt.’
’Det lyder som, at islændingene har presset jer på en
måde, der har kostet jer rigtigt mange penge …?’
’I hvilken
udstrækning, det ’har gjort ondt’ på Air Greenland, vil
jeg ikke umiddelbart udtale mig direkte om. Men jeg kan sige så meget
som, at Air Iceland i dag sidder på 14-15 pct. af markedet for rejser til
Grønland.’
Hvorvidt SAS på ny kommer
til at spille en rolle i Grønlands-trafikken, foreligger der ingen
efterretninger om på nuværende tidspunkt. Men Michael udelukker ingenting.
Af samme årsag er det, han siger, at Air Greenland til enhver tid skal
være forberedt på konkurrence.
SAS ejer fortsat 37,5 pct. af Air
Greenland. Det har man gjort siden den tid, hvor det skandinaviske selskab var
ene om passagerflyvninger til og fra Grønland og ligeledes i Finn Øelund-epoken, hvor Air Greenland og SAS begyndte at
konkurrere på ruten mellem København og Kangerlussuaq
(Søndre Strømfjord).
For få år siden
oplyste SAS, at selskabets aktiepost i Air Greenland var sat til salg. Men
indtil nu har aktierne ikke skiftet hænder, så hverken Icelandair
eller nogen anden synes altså at have været interesseret.
Jens Wittrup
Willumsen
På Air Greenland’s generalforsamling i foråret fik
selskabet ny bestyrelsesformand i skikkelse af Jens Wittrup Willumsen,
tidligere salgs- og marketingdirektør i SAS henholdsvis
viceadministrerende direktør sammesteds. Han, der tillige har
været aktiv i reklamebranchen, blev opfattet som en særdeles
markant person i SAS. Da han sagde farvel til det skandinaviske
luftfartsselskab, mente mange, både internt i SAS og udenfor, at det var
i protest mod den administrerende direktør i SAS/Danmark, Susanne
Larsen, som han ikke havde store ord til overs overfor.
Som formand i Air Greenland’s bestyrelse efterfulgte han Julia Pars,
administrerende direktør i kulturhuset Katuaq
i Nuuk, der dog forblev i bestyrelsen som menigt medlem.
Hvem der derimod blev i overskud i
bestyrelsen, var danskeren Bjarne Eklund, der frem til 1995 var chef for
brasilianske Varig i Skandinavien, og som siden den tid har været
engageret i turismen. Han blev således ikke genvalgt.
Bjarne var et par år
forinden blevet indvalgt i Air Greenland’s
bestyrelse, mens Siumut-partiet stadigvæk var
ved magten i Grønland. Siumutterne, som de
grønlandske socialdemokrater benævnes, var kendt for nepotisme og
’kammerateri’, og siumutterne mente, at
de ved at placere Bjarne i bestyrelsen fik en forlænget arm direkte ind i
hjertet af Air Greenland.
Omvendt var Michael Binzer af den
opfattelse, at det var Air Greenland, der fik en direkte kontakt til det
politiske system ved, at Bjarne i visse situationer kunne have en beroligende
indflydelse på de ofte oprørte politikere, som han var på
partipolitisk bølgelængde med.
’En top-kompetence’
Med
indsættelsen af Jens i formandsstolen har det nye Landsstyre vist, at man
ikke har nogen ambitioner af at blande sig i forretningen Air Greenland. Jens
har ry for at være ’en hård banan’, men samtidigt
særdeles professionel i bestyrelsessammenhæng og meget kyndig om
luftfart.
Michael betegner ham som ’en
top-kompetence, der har medvirket til at speede
selskabets beslutningsprocesser op, og som har betydet en særlig
udfordring til direktionen omkring beslutningsoplæggene.
Julia Pars var et første
forsøg på at have en neutral formand, der nok var indvalgt
på mandat af det daværende Siumut-landsstyre,
men som i øvrigt ikke var en del af det politiske magtapparat. Men da siumutterne stod og manglede en taburet til fhv.
landsstyreformand Lars Emil Johansen, fyrede man i al hemmelighed Julia og
forsøgte at snigløbe sig til formandssædet. Medarbejderne
protesterede prompte, og desuden lå det i luften, at Michael, i den givne
situation, ville tage sit gode tøj og gå.
Imidlertid faldt hele det
politiske klimaks med utidig politisk indblanding i erhvervslivet til jorden,
da siumutterne efter 30 års styring af
Grønland tabte valget i juni 2009.
Michael Binzer omtaler det politiske
regimeskifte som positivt:
’Dialogen i dag er både
bedre og mere professionel. Selv om vi selvfølgelig ikke kan være
enige om alting, så er der nu plads til at have forskellige opfattelser,
og alene det er jo i sig selv positivt. Rent faktisk er det en ren
fornøjelse.’
’Så er det af den årsag, at du i den senere tid ikke
har været på banen i danske medier med kritik af det såkaldte
kammerateri i grønlandsk politik?’
’Ja – og jeg kan sige,
at jeg er meget tilfreds med udviklingen. CSR Greenland er startet op med
private selskaber bag – Air Greenland var en af initiativtagerne! –
ligesom Transparency International har etableret en
lokal afdeling med stor opbakning. Så det går i den rigtige
retning.’ ¤
Bestyrelse, direktion og ledelse
BESTYRELSE
Jens Wittrup Willumsen (Formand)
Julie Pars (Fhv. formand)
Lars Tybjerg (Staten)
Mads Kofod (Staten)
Lars Lindgren (VP SAS)
Benny Zakrisson (VP SAS)
Elisabeth Fiskers (Medarbejdervalgt)
Niels G. Frederiksen (Medarbejdervalgt)
Klaus Motzfeldt (Medarbejdervalgt)
DIREKTION
Michael Binzer (CEO)
LEDELSE
Morten Nielsen (COO)
Mogens Jensen (CFO)
Christian Keldsen (CCO)
Mads Christensen (HR Director)
Michael Binzer – CV
SIN FØRSTE ansættelse i Grønlandsfly,
som selskabet dengang hed, fik Michael i 1999 – først som
Marketing Coordinator, derefter Key
Account Manager og i en kortvarig periode som
Salgschef. Det var under den daværende CEO, Peter Fich.
Herefter var
Michael væk fra Air Greenland i halvandet år, idet han blev
engageret til at være chef for Arctic Winter Games. Men Finn
Øelund, der i mellemtiden havde afløst Peter i chefstolen, hyrede
Michael tilbage i koncernen, hvor stillingen som Salgs- og
Marketingdirektør var blevet ledig.
Da Finn forlod Air Greenland i
slutningen af 2003 for i stedet at overtage roret i daværende Maersk Air
pr. 1. januar 2004, fortsatte Michael som Salgs- og Marketingdirektør
hos Finns efterfølger, Flemming Knudsen, i et års tid, inden han
rykkede til en stilling som Air Greenland’s Business
Development Manager med placering i Købnhavn. (Flemming Knudsen havde tidligere
været CEO hos Maersk Air, dog kun i en kortere periode, men desto
længere som chef for Maersk Air Ltd. i Birmingham. Efter perioden hos
Maersk Air bestred Flemming posten som finansdirektør hos Ekko Sko.)
Stationeringen i København
betød for Michaels del et jobskifte til SAS, hvor han blev salgs- og
marketingchef.
At Michael Binzer havde
været en af kandidaterne til stillingen som CEO i Air Greenland, da Finn
Øelund sluttede, men hvor jobbet så i stedet gik til Flemming
Knudsen, var selvsagt velkendt af Air Greenlands bestyrelse, hvor Peter
Grønvold Samuelsen var bestyrelsesformand.
I Grønland vidste man
altså, at Michael havde været interesseret i at stille sig i
spidsen for Air Greenland, og da Grønlands Landsstyre besluttede at
flytte Flemming fra Air Greenland til
fiskeproduktionsselskabet Royal Greenland, gik buddet om CEO-posten
i Air Greenland derfor til Michael, og siden sommeren 2007 har Michael
således haft titel af CEO i det grønlandske luftfartsselskab.
TRAVEL PEOPLE MAGAZINE – NOV/DEC 2011